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傳統企業生死劫:從社區營銷到產業價值鏈

2019-6-18 08:33| 查看: 12693| 評論: 0|原作者: 包政

摘要: 社區營銷并非互聯網時代的專屬?是的!這本是工業時代給中國企業留下的一道未解命題—渠道為王,終端之后怎么辦?是時候破解了。可以這么說,即便沒有互聯網的到來,那些傳統生產企業也都要這樣轉型。否則將被擯棄在 ...


  “要與消費者建立直接的聯系!”—現在很多人都會這么說了。

  但是我要說,這話沒說對,或是沒有全說對。它只是用大白話表述了一下O to O與P to P的概念而已。

  傳統企業如何構建用戶社區?

  米其林的創新價值在于:即便沒有互聯網,同樣可以并需要通過建立社區,來避免降價促銷的惡性競爭。中國也有三一重工、紅塔集團等這樣為數不多的傳統企業,有幸發現了這個秘密。

  我在《營銷的本質》專著中,談到營銷是一件事情,正確的做法應該是:強化營銷職能,構建與消費者的社區關系。即必須把消費者組織起來,才能形成強大的市場力量并為你所用。如果企業只是把消費者一個一個地連接起來,一盤散沙,不能形成社區,你就沒有辦法跟他們進行深入的溝通,然后進行深入持久的互動,達成共識,進而形成共同認定的需求,也就無法規模化地組織生產與供應。除非你相信長尾理論是對的,相信工業4.0很快就會實現。

  中國產業的現實是,不能有效地擺脫“劣品驅逐良品的惡性競爭”,擺脫降價促銷的惡性競爭。本來那些假冒偽劣的產品已經被產業社會邊緣化了,現在又以電商的名義登堂入室,陡然加劇了產業競爭的壓力。我不知道那些互聯網平臺公司在想什么?也不知道有沒有一種力量可以制約這些利益集團。

  按照傳統的思路,擺脫惡性競爭的辦法有兩條,要么走向壟斷,把競爭對手都殺死,但壟斷會抑制競爭,違反市場原則,不會有好的結果;要么走差異化的道路,偏安一方,跟南宋小朝廷似的,這也不會有好的結果。何況中國這些年來的規模化外延擴張,形成的產業格局不允許這樣做。一方面企業內部專業化分工程度過低,結構性能力有限;另一方面企業之間的同質化程度太高。

  真正有意義,且行得通的出路,就是建立用戶社區,對于B to C的企業來講,就是建立消費者社區;對于B to B的企業來講,就是建立客戶社區。

  米其林的社區營銷

  米其林公司是技術領先的公司,在遇到降價促銷的惡性競爭時,沒有隨波逐流,而是順應競爭焦點轉移的趨勢,沿著產業的傳導路線繼續往客戶端靠攏,走進客戶的價值鏈,與英國巴士公司簽訂長期合約,把賣產品變成賣服務。

  這等于是把原來輪胎的外部交易關系,轉變為輪胎以及車輛安全行駛的一體化的服務關系。等于把巴士公司內部原來的一段工作流程,由米其林公司承包下來了。包括輪胎的選擇、更新和保養,以及輪胎使用的成本和安全。這樣兩家公司在這段工作流程當中,就形成了一體化的關系體系。我們把這種相互依存和相互作用的關系體系,稱為社區,在這里就是B to B的社區。有學者把這稱為“業務流程外包”。

  米其林公司依靠具體的實施方案以及管理規程,與巴士公司簽訂合約。每多少安全里程,收取服務費用多少錢。如果發生交通事故,并認定是米其林公司的責任,由米其林公司負責賠付。同時,幫助經銷商轉型,轉變為服務商。

  這種經營模式的轉變,成效是很顯著的。降低了巴士公司的交易成本、人員費用和管理成本以及管理的復雜性,提高了巴士公司的運營效率,降低了運營故障率。比如,米其林公司可以依據不同的季節和不同的路面狀況,為巴士公司配置不同的輪胎。并有專人實時監控輪胎的實際狀態,及時更新或維護,降低交通事故發生率,提高輪胎的使用壽命和節省油耗。最主要的是,深化了米其林公司與巴士公司、輪胎經銷商的關系,以及由此帶來的各種好處。

  據說,英國有這樣的巴士公司3萬多家,其中有2萬家與米其林公司簽訂了這樣的合約。

  由此可見,即便沒有互聯網,同樣可以并需要通過建立社區,來避免降價促銷的惡性競爭。

  紅塔集團的產業價值鏈

  在中國也有一家企業暗合了這種規律,這就是褚時健領導的紅塔集團。人們都知道紅塔集團異軍突起,在中國煙草行業首屈一指,遠遠地把同行甩到了后面,但很少會知道背后的市場道理。

  20世紀80年代,紅塔集團通過云南省玉溪縣委縣政府,把農民組織起來,從事專業化的煙草種植工作。紅塔人戲稱,這是玉溪卷煙廠的第一車間。他們創建了“公司+農戶+政府”的模式,開創了具有中國特色的農業產業化道路。

  紅塔集團付出了很大的努力和代價,比如,投資改造農田和水利,引進優良品種和種植技術力量,培訓種植業的農民,建立并管理種植的全流程,等等。形成了一體化運營的體系,確保了煙葉的品質。這正是紅塔集團崛起并成為中國煙草業一面旗幟的原因。現在從煙草的種植,一直到煙草的交割,整個過程已經交給當地的農協管理了。可以說,當地的煙草種植業,已經走上了可持續發展的道路。

  其實日本的農林業早就這樣發展起來了,以色列的農業也如此,即采用所謂“公司+農戶”的模式。

  順便指出,企業與用戶結成一體化的關系體系,或者說,構建企業與消費者之間結成相互依存、相互作用的社區關系,應該是我國城鎮化建設或城鄉一體化的關鍵一環。城鎮化建設的核心內容,是產業經濟的循環。現代都市的興起,無不與產業及其循環經濟直接相關。舍此別無他途。

  工商競爭格局已經發生改變!

  一個悖論是,即便互聯網時代,中國經濟領域中遵循叢林法則強盜邏輯者比比皆是,你死我活的博弈中,他們從來沒有想到還有第三條道路可走。他們頂多會把服務也打造成產品,以便從中擠出績效。

  可以這么說,即便沒有互聯網,傳統生產企業遲早也會轉型,從賣產品轉向賣服務,逐漸走進客戶價值鏈,與用戶或消費者建立一體化的關系體系,即社區。2004年以后,美國市場營銷學會也強調這個概念,從“需求管理”轉向“客戶關系管理”。IT行業也相應有了CRM的套裝軟件。

  但就中國而言,背后的動因至少有兩個。一是生產企業之間的同質化競爭;二是廠商之間關系的逆轉。

  蘇寧、國美這類新型商家或大型零售業的迅速興起,使傳統企業引以為傲的深度分銷方式,所謂“網絡為王,決勝終端”,頓時失效,生產企業一下子就失去了定價權和話語權,他們如果不繳械投降,就只能沖出重圍,與消費者建立直接的聯系。

  這些新型商家,挾天子而令天下,卡住了傳統企業的咽喉。他們從誕生的第一天起,就是以“現金流量最大化”為導向的。他們相信只要現金流量以及市場份額達到一定的規模,就可以倒逼供應鏈,逼迫供應鏈降低結算價和延長結算期。據說,國美與上游的供應商的賬期達130多天,而他們實際的銷售速度是30多天。他們占用了供應鏈上游企業這么多的資金干什么?—傻瓜都知道,進入兩市:股市與房市。

  有關這些新型商家的存在價值,世道的評判,毀譽參半。這些商家首先獲得的不是“存在價值”,而是“存在感”。依靠體量以及在產業價值鏈上的有利位勢,獲取自身的“存在感”。這些都無可厚非。只是令人遺憾的是,中國工商業界無法在新形勢下重構關系,無法結成新型的工商關系。無法結成像寶潔與沃爾瑪之間相互依存和相互作用的關系。

  沃爾瑪會給寶潔提供市場需求信息,寶潔會據此改善品類結構、調整供貨期量標準。反過來,寶潔會特聘專家,指導沃爾瑪商場的陳列與布局,沃爾瑪做出實質性的改進與改善。

  本來,工商之間是對立統一的關系,彼此誰也離不開誰,應了中國人的一句老話,不是冤家不聚頭。新興商家如果沒有廠家的工業技術基礎及其研發能力,無法戰勝像沃爾瑪、家樂福和麥德龍這樣的大型零售連鎖企業。我一直說,新型商家的競爭對手,不是中國的生產企業。他們之間的協同利益與合作空間更大,應該以合作代替對抗。做人做事的道理是一樣的,需要一點智慧和境界。當今世界,誰也不比誰傻,信息又那么發達。我們需要的是“博傻”而不是“斗智”。這么淺顯的道理,為什么就是沒人信呢?

  可悲的是,至今為止,經濟領域依然遵循的是叢林法則與強盜邏輯!—這本不是中國人的發明。往前可以追溯到達爾文的《物種起源》(1859年)和牛頓的《自然哲學的數學原理》(1687年),前者是世界觀,而后者是方法論。所謂世界觀就是,物競天擇,適者生存。后來人們把它概括為,弱肉強食。所謂方法論就是,事物的內在統一性。物理世界統一于力,人類社會統一于錢。當媒體反復宣傳有錢人就是財智人物的時候,事情就更是這樣,人們更加敬畏有錢人,追捧一夜暴富的財智神話。就像我們小時候喜歡讀《阿里巴巴和四十大盜》的故事一樣。那個時候,我們真的沒想過,當阿里巴巴有了錢以后,四十大盜跑哪去了?

  面對突如其來的商業沖擊,傳統企業幾乎是束手無策,要么表示憤慨,要么干脆自建門店。他們從來沒想過,要走進消費者的生活方式,走進顧客的價值鏈。自然也沒有想過,要對客戶關系進行有效的管理,乃至與消費者構建一體化的關系體系。

  我在《營銷的本質》書中將銷售的定義為實現“商品—貨幣”的轉換;將營銷的定義為構建“企業—用戶”的關系。分銷與直銷屬于銷售的范疇,就是把產品賣給分銷商或用戶企業。為什么要死守產品、死守賣產品的思路呢?為什么不搞點服務呢?

  一些企業也做服務了,但是把服務也變成產品了,美其名曰“服務產品”。這是完全不同的概念。說來說去,我們還是不愿意放棄產品經濟或產品經營的概念,受工業化以及產品經濟的思路影響太深。盡管賣服務比賣產品是一種思想進步,但是還是沒有跳出產品經濟的思維。我們為什么不把服務當做一種營銷呢?完全可以把服務當做一種構建一體化關系的營銷手段,去有效地連接客戶企業。

  假設為太原鋼鐵廠“咨詢”

  案例重提,因為暗喻價值太過重要。如何放下工業化下產品經濟思維的慣性,把服務變成營銷,連接用戶,構建關系,進而構建產業價值鏈?一個重要前提是:做連接本身是一個投資行為,就像打廣告做品牌一樣,是要花錢的。

  大約10年前,我曾帶著清華EMBA近200個學員,到太原鋼廠去考察。鋼廠老總給我提了一個問題:“究竟是直銷好,還是分銷好?”我給出的建議是:現階段你們應該強化營銷—這個概念一直被混淆。

  當時鋼鐵的分銷商正在倒逼供應鏈。一方面鋼廠有很強的研發能力,發揮不出來應有的價值。太原鋼廠是國家定點的研究機構,在不銹鋼的理論研究方面,堪稱世界一流;另外還有現代化的生產制造基地,其中包括煉焦廠、煉鐵廠和煉鋼廠,連鑄連軋,自動化程度很高。但是現實是,消費者根本享受不到優質的不銹鋼制品,比如炊具、刀具、餐具和工具,等等。

  這就是長期困擾中國銷售與市場的不合理現狀—降價促銷、“劣品驅逐良品”。必須突破分銷商及其零售商的藩籬,不能再依賴“分銷”的方式了—除非你能與分銷商結成戰略伙伴關系。可是在這個行當,有哪個分銷商會走“戰略導向”的發展之路呢?

  生產廠家必須闖出第三條道路,即走進顧客價值鏈,連接產業價值鏈。

  但是要明白,連接用戶,構建關系,本身應該是一個投資行為。就像打廣告做品牌一樣是要花錢的。就像現在的互聯網公司一樣,想明白了這件事情,只要你關注到了我或我所推送的廣告,你就可以領一份錢走。和傳統的生意人一樣,只要你光顧了我,即便不買東西,我也會送點禮物,小恩小惠,予以致謝。

  我的建議是,組建一支營銷工程師隊伍,開始的時候不需要太多的人,3個5個就夠了。選擇一家鍋碗瓢盆質量最好的客戶企業,與它的技術與產品開發部門,建立長期的合作關系。這叫以企業及其技術力量為依托,建立別動隊,從易入手,走進客戶的價值。圍繞著客戶企業的長期發展戰略,提升業務經營模式,以及提高產品品級或創立品牌等目標或意圖,提供以技術為核心的綜合性支持。比如,調整不銹鋼的品質、強度、成色等各種物理性能,一切按照應用的要求,確定型材的寬幅,厚度和長度,等等。

  一旦客戶企業的新產品或新業務、新市場發展起來了,就可以反向整合分銷商,讓分銷商也成立一支別動隊,成為太原鋼廠的下道工序或外圍工廠。專門從事下料、開坯、邊角余料的分類回收,以及包裝和配送,等等。在共創、共享和共有的原則下,形成一體化運營的關系體系。這里面存在著大量成本節約上的好處。諸如,型材不再需要卷曲、冷卻和運輸。只需要直接拿來開坯,只需要直接運送坯料就可以了。型材的規格,如長度、寬度和厚度,以及數量和性能,都是按照具體需求確定的,所謂定制,這又可以大大節約資金占用、庫存費用、邊角余料的損耗和交易成本。加上邊角余料的分類管理和再利用,確保品質的穩定性和可靠性。

  也許這個過程很長,但只要每一步改變,都有提高效能、節約成本和提高附加值的機會,就一定能走通。

  一旦這個過程走通,就可以進行復制,復制到別的應用領域,比如食品、飲料、醫療、化工、車輛等其他行業,未來的發展道路會越走越寬。

  隨著這些別動隊或營銷工程師與客戶企業的關系越來越緊密,就可以合資組建第三方公司,形成產業價值鏈的生態。屆時,太原鋼廠就可以變身為產業價值鏈的組織者。依靠不銹鋼應用領域的深化,強化研究與開發的能力。反過來,進一步促進客戶企業的發展,以及不銹鋼應用領域的研究與開發。

  另外,還有一點重要意義,就是讓太原鋼廠更多的人員,包括營銷人員,工程人員和管理人員,成為第三方公司的股東,在工資和獎金的基礎上,獲得股權的激勵。這對太原鋼廠這類國有企來講尤為重要,可以更好地激發員工的主動性和創造性。

  這一切,并非夢想,是照進現實的必要光芒。

  編輯:一凡zyf520821 163.com


本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年06期,轉載請注明出處。

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