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組織思維:一個容易被忽略的核心力

2019-6-19 08:00| 查看: 13155| 評論: 0|原作者: 陳春花

摘要: 組織也有思維嗎?沒錯!為何企業轉型比創新更難?組織思維慣性使然。只有那些具備增長型組織思維的企業,才可以因為不斷應對變化而獲得持續生長力。但事實上,大部分企業依然是一種非增長型的組織思維慣性。殘酷的現 ...


  我們說在某些重要時段,選擇比努力更重要,因為戰略機遇期到了。但你為何會失之交臂?思維慣性使然。

  企業也一樣。人們常說創新很難,其實比創新更難的是轉型。確定的改革為何遲遲不能推動?很大的原因是組織的思維慣性卡了殼。

  組織也有思維?沒錯。可以說,有什么樣的思維慣性,對一家企業而言至關重要。20多年來深入做“中國領先企業研究”,最深切的感受就是,中國企業在發展到一定階段時,遇到最大的挑戰就是組織和文化方面的瓶頸及慣性。

  那些只能維持生命力而無法獲得持續生長力的企業,正是組織缺乏增長型思維所致。

  何為組織的增長型思維?

  判斷企業的組織思維是不是增長型的方法是:面對巨變的環境,是感到了壓力下的焦慮與不安,還是有種面對機會到來時按捺不住的興奮?

  管理學界和商界人士大多將企業的戰略思維作為企業成功的關鍵,但是在企業發展的實踐過程中,另一個需要關注的視角是組織思維,尤其是組織思維慣性對企業的影響。

  一個企業組織在平穩發展之時,最可怕的是怠惰,是組織疲勞,所謂“溫水煮青蛙”。可以說,組織思維慣性是一個非常值得關注的問題,也是那些優秀企業在形成企業文化與組織建設中極為重要的一個方面。

  組織思維的慣性有兩種:一種是增長型的組織思維;另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在:只對KPI負責,不做冒險,不嘗試新的突破,工作就是按部就班。增長型的組織思維則體現在:不斷努力去做,敢于嘗試新東西,不滿足于只完成KPI。

  那些擁有增長型組織思維的企業,在任何情況下看到的都是機會,不會只看到挑戰和壓力。所以,這一類的企業以及企業管理者對于挑戰和變化不會焦慮。相反,他們會表現出某種興奮。

  你不妨對照一下自己的企業,如果你對環境變化心存焦慮、表現不安,那么可能是你的思維方式錯了。因為如果你的思維方式沒錯,你應該看到的是機會。對于那些勇于創新的企業和企業家來說,今天是從未有過的商業機會,它是如此豐富和多元。

  你的企業具有冒險精神嗎?

  增長思維源自“冒險精神”。華為顧問田濤在一次報告中說道:組織在早期要強調活力,要具有冒險精神。我們總是說華為把秀才變成了戰士,是怎么做到的?這中間有一個重要的環節,就是首先要讓秀才具有冒險精神。

  這難道是中國人的發明嗎?非也。這是人類普遍的組織成長價值觀。歐洲人是怎么走到今天的?幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么成為當時的世界霸主的?靠的就是冒險精神。但當他們富裕起來的時候,就開始搞資本市場,金融至上,漸漸忽視實業;開始追求奢靡的生活方式,享樂之上,澡堂多于教堂。可以說,這種文明的狂歡,衰落是必然的。

  如何才能具備增長型思維?

  如果以華為為例,請關注三點:以奮斗者—對的奮斗者,為本;允許50%的失敗率——這不叫失敗,叫探索;“炸開人才金字塔,與世界交換能量”—人才在哪里,資源在哪里,華為在哪里。

  最近幾年,一些歷史比較久的企業遭遇了前所未有的發展困境,我總是對這些企業的管理者說:“忘掉它吧,忘掉之前的核心競爭力吧。因為,環境變了!”

  但是這里有句潛臺詞:外部原因是環境變了,但內在的原因才起著決定作用。—這里的內因,就是這些企業不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。

  為什么華為有競爭力,因為在華為的邏輯里面只有成長,沒有成功。我想這就是我們要討論的事情:如何調整自己的思維方式、組織的思維方式?

  增長型組織思維包含以下三個方面的內容:

  增長型思維1:從外向內看的思維原則

  企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部、基于顧客而不是自我、基于市場而不是產品、基于行業而不是資源、基于變化而不是歷史來分析問題并理解企業自身,我把此定義為組織思維原則,并堅持要求企業組織以此為基準展開思考與工作。

  從外向內看思維原則包含幾個核心內容:

  第一,必須從外審視你的企業;

  第二,不斷重新定義對市場、對行業的理解;

  第三,利用一切技術和機會明確顧客需求;

  第四,不斷重構企業核心能力。

  有人研究當下經濟的新常態時總結為:增速開始調慢,結構開始調整,新技術產生。我非常認同,企業的整個外部環境的確發生了變化,中國大部分產業都遇到產能過剩的結構問題,那么企業的增長從哪里來?

  結構內的增長和結構外的增長,這兩者對企業的要求是完全不一樣的。技術驅動下,不僅僅是互聯網領域,更多新興的技術對各個行業都產生了眾多巨大的挑戰。在這樣巨大的變化下,企業管理者就要問自己:這條路應該怎么走下去?今天企業組織所要面對的最重要也是最困難的問題是:怎么確定自己的增長之路?

  如果組織掌握從外向內看的思維原則,就能夠在這樣的環境下找到增長的機會。

  以我自己在飼料行業的三年實踐為例。2013年10月,中國飼料行業的許多同行在上海聚在一起交流,交流的主題是:這個行業最大的變化是什么?我的判斷得到大家的一致認同:

  第一,行業的評價體系完全改變了,以前是農民評價飼料企業好不好,現在是終端消費者評價飼料企業好不好,產品安不安全;第二,供應屬性變了,以前是提供產品,現在是提供安全可靠性;第三,增長方式變了,以前是擴大產能,規模增長,現在是在產能過程中創新增長。

  這三個方面的改變意味著什么?飼料行業的定義變了!

  我想其他行業的情況也一樣,就是你所在行業的定義會變!所以,你不能再用你的歷史經驗來規劃你所在的行業。如果你一意孤行,被淘汰是必然的。

  從某種意義上來講,重新定義行業產生了更多的機會!你看,當你的企業擁有從外向內看企業的思維習慣時,機會便隨之而來!

  增長型思維2:鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

  企業組織與企業管理者能夠在內部形成一種默契的文化,包容與支持團隊成員不斷探索,不斷嘗試,才能夠保障組織不斷創新,獲取主動,從而迎接挑戰。

  在過去很長一段時間,由于資本與資源的稀缺性,其在企業中的支配力更大一些。現在情況變了,尤其面向未來,人才以及人的創造力會成為稀缺以及決定性因素,資本只有附著在人才身上,才能夠真正發揮價值。人們越來越清楚地知道,人的創造力決定著企業的成敗。

  鼓勵探索和包容失敗的思維模式,是需要企業組織,尤其是核心管理團隊養成這種默契以及評價習慣。其包含以下幾個核心內容:

  第一,在企業價值共識約束下的自由發揮;

  第二,獎勵探索;

  第三,包容失敗。

  強調企業價值共識約束是前提條件,人才的培養最重要的是價值共性的形成,有明確的價值觀指引,才能保證行動的有效性。對人才本身而言,他們具有創造力,同時也可能帶來破壞力,因此共同價值觀約束是一個極為重要的前提條件。

  在企業中流行著一種“能人”的說法,這些“能人”直接影響著企業的經營績效,如果“能人”不作為,績效立即波動,因此“能人”常常要求企業為他打破規則,為他做出很多組織約束上的讓步。

  請一定要明白,在這樣的情形下所獲得企業績效,是極為危險的,因為無約束力的人才,是一種極為不負責任的創造力,這并不是我們所提倡的。在企業價值觀共識的前提下產生的創造力,才是我們所提倡的。

  所以,企業需要“對的人”,而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人;英特爾公司提倡的“我們欣賞戰敗的人而不是氣餒者”,“戰敗者”也是對的人。杰克·韋爾奇強調,所謂忠誠,不是在實體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人,這也是對的人。真正的人才,不是你創造了多少業績,而是你在共同價值觀下創造的價值。

  包容失敗是組織獲取創新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創新與機遇的例子數不勝數,這里不再列舉。之所以把這一點作為核心內容提出來,是因為中國傳統文化中固有的習慣,是不能夠包容失敗。

  2016年里約奧運會,中國女排的勝利讓中國人極為振奮。8月21日決賽那天,電視機收視率接近70%!這個數據真的令人吃驚。30多年來,女排精神鼓舞了幾代人,逆境中崛起,永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心內核,所以郎平才會說:女排精神不是贏得冠軍,而是有時候知道不會贏,也竭盡全力!

  我喜歡華為對于創新與研發的設計。華為每年把銷售收入的10%至15%投入到研究和開發中,這是一個巨大的數字。其中30%用于研究,研究是一個不確定性的工作,需要鼓勵探索與冒險,華為設定了一個收斂值是0.5,也就是說,允許有50%的失敗。在華為看來,這不叫失敗,叫探索。一個包容失敗的華為,才會有如此巨大的競爭力與增長能力。

  增長型思維3:打破邊界的思維方式

  即企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場與顧客服務,而不是為組織內部的制度和系統服務。包括如下核心內容:

  第一,用平臺取代層級;

  第二,協同提升分工;

  第三,整合優化資源。

  傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系,在這樣的體系中,層級起著巨大的影響作用,不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞,不同層級之間有著一種心理契約,無法突破并形成一種隔閡。

  在層級結構之下,無論如何強調合作,無論花費多大的努力去打造一個合作的企業文化,組織成員還是會回歸到崗位角色,必然的本位主義。所謂“屁股指揮腦袋”。

  因此,優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平臺,打破層級結構。海爾的“人人是創客”以及“人單合一”的組織管理模式;華為的“輪值CEO”組織模式;新希望六和的“劃小單元”“四大創新平臺”設立,都是設立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

  環境帶給組織的挑戰使得組織柔性顯得極為重要,如果要獲得組織柔性,就必須解決在分工中如何發揮協同效率的問題。管理成為科學是從泰勒的分工理論開始的,因為分工才有了提高勞動效率的途徑。而有關管理的功效,一定是解決效率問題。今天管理者遇到的挑戰是:分工似乎成了阻礙效率實現的因素,這在我去調研的很多企業中,甚至是普遍的現象。

  解決這個難題的途徑是用協同提升分工,這就要求每一個成員能夠用系統思維和整體意識來對待自己的分工,用配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則,在組織內部有奉獻,才會有價值創造。

  整合優化資源是一個需要管理者真正理解并身體力行的思維方式。我們可以先從戰略層面來看這個思維模式的重要性,蘋果不僅把手機作為一個商品,而且把手機做成一個平臺,因為平臺可以整合第三方,把那些和手機用戶有價值關聯的企業或顧客整合到手機這個平臺上,足見整合優化資源是多么重要。蘋果正是運用這一點,成為持續增長的優秀企業。

  華為曾經有一個大討論,其核心思想是任正非先生提出的:“炸開人才金字塔,與世界交換能量”。在這個討論與共識之下,華為開始無限擴大外延,用華為分管人力資源高級副總裁的話說,就是“使內省領軍人物輩出,外延天才思想云集”。這位副總裁分享了一個例子—

  隆巴迪(Renato Lombardi)是著名的微波研究專家。他是意大利人,華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。克里納(Martin Creaner)是全球知名商業架構師,華為為了他在愛爾蘭科克市—一個不知名的小城市,設立了研究所。如今,這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修(Mathieu Lehanneur),曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師,現在,他是華為法國藍血研究所的首席設計師。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。

  事實上,大部分企業依然是一種非增長型的組織思維慣性。現實是,留給這些企業的機會不多了。

  編輯:雨田leixue0429 163.com


本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年06期,轉載請注明出處。

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